??
當(dāng)前的中國(guó)門業(yè)市場(chǎng)雖然企業(yè)品牌眾多，卻只有屈指可數(shù)的幾家品牌企業(yè)。而不少初步完成原始積累、意欲轉(zhuǎn)型升級(jí)的門企卻面臨著營(yíng)銷理念陳舊、終端推進(jìn)力不足、生產(chǎn)與市場(chǎng)脫節(jié)等瓶頸。面對(duì)如此困局，門企想實(shí)現(xiàn)成功破局，扭轉(zhuǎn)無(wú)所適從的被動(dòng)局面，就必須從意識(shí)突圍和管理變革兩方面入手，對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維和模式進(jìn)行變革。
市場(chǎng)試點(diǎn) + 雙預(yù)算方案
同國(guó)內(nèi)多數(shù)民營(yíng)企業(yè)一樣，門企的主要發(fā)展瓶頸來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者思維上的局限性。因此要圖謀發(fā)展，就要求領(lǐng)導(dǎo)者首先在思想上實(shí)現(xiàn)自我突破，擺脫意識(shí)上的束縛和傳統(tǒng)思維的慣性。營(yíng)銷專家指出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有足夠的決心和能力突破意識(shí)障礙是變革與創(chuàng)新能否成功的決定性因素。
任何變革都會(huì)面臨無(wú)法預(yù)知的風(fēng)險(xiǎn)，為了把這些風(fēng)險(xiǎn)降到最低，變革者必需具備常人所不具備的素質(zhì)，體現(xiàn)在思想上就要求他具備設(shè)計(jì)市場(chǎng)試點(diǎn)活動(dòng)和雙預(yù)算方案的意識(shí)或能力。
在推進(jìn)變革的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者者往往會(huì)陷入三種思維陷阱：一是所謂的創(chuàng)新機(jī)會(huì)并不具備現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略意義；二是誤把“新奇”當(dāng)“創(chuàng)新”，混淆了兩者之間的界限；三是具體操作與行動(dòng)計(jì)劃脫節(jié)，兩個(gè)環(huán)節(jié)不能有效銜接。而避免落入這些陷阱的一個(gè)行之有效的方法就是有進(jìn)行組織的試驗(yàn)，即市場(chǎng)試點(diǎn)。改革開放初期建立的經(jīng)濟(jì)特區(qū)模式也正是基于這樣的一種理念，歷史最終用大范圍的繁榮證明了這種模式的強(qiáng)大生命力。門企在試點(diǎn)市場(chǎng)中所推行的變革，無(wú)論是設(shè)計(jì)上，還是銷售上，或是服務(wù)上的，即便是出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)也可以及時(shí)控制其廣度和強(qiáng)度，所引發(fā)的震蕩也在可控范圍之內(nèi)。而一旦試點(diǎn)成功，便可形成一種全新的營(yíng)銷模式并在在其他區(qū)域市場(chǎng)中大規(guī)模復(fù)制并總結(jié)提升，實(shí)現(xiàn)整體市場(chǎng)的全面開花。
同時(shí)，在正式推動(dòng)變革前，門企的領(lǐng)導(dǎo)者必需準(zhǔn)備好兩套預(yù)算方案：第一套是常規(guī)的營(yíng)業(yè)收支預(yù)算，所顯示的是維持現(xiàn)有狀況所需要的費(fèi)用；第二套預(yù)算相對(duì)獨(dú)立，是專門為未來(lái)而準(zhǔn)備的，目的是保證變革行為的穩(wěn)定性。不管企業(yè)的變革或創(chuàng)新效果如何，第二套預(yù)算都要保持穩(wěn)定。這種穩(wěn)定既要在門企的變革進(jìn)程陷入困局時(shí)體現(xiàn)，也要在變革取得成效時(shí)保持，不能因?yàn)樽兏镞^(guò)程中的起伏就對(duì)預(yù)算輕易削減或盲目追加。精心準(zhǔn)備一套針對(duì)未來(lái)、切實(shí)可行的預(yù)算方案，既是企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)的決心和變革者的承諾，更是成功推進(jìn)變革的保障。
渠道管理 把終端抓在手上
在以渠道營(yíng)銷為主要模式的中國(guó)門行業(yè)，分銷渠道無(wú)疑是營(yíng)銷管理的重頭戲，但當(dāng)前很多門企對(duì)渠道的整合力度不足和渠道工作重心的錯(cuò)位已成為制約營(yíng)銷效果的主要癥結(jié)。目前，不少門企在渠道管理上出現(xiàn)的失誤主要集中在兩點(diǎn)：
一是把區(qū)域市場(chǎng)完全放給當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商，這種模式雖然可以給經(jīng)銷商很大的自主性，但也就意味著門企完全放棄了對(duì)該片市場(chǎng)的掌控權(quán)。一旦出現(xiàn)經(jīng)銷商反水的情況，企業(yè)便只能眼睜睜看著該片市場(chǎng)淪陷，即便是日后收拾也是難上加難。對(duì)部分自身營(yíng)銷能力不足的中小門企來(lái)說(shuō)，這種模式做為一種過(guò)渡性選擇也無(wú)可厚非，但企業(yè)要想有所發(fā)展就不能過(guò)分依賴這種模式。畢竟想在一個(gè)自己無(wú)法掌握的市場(chǎng)上追求最大的利潤(rùn)回報(bào)無(wú)疑是癡人說(shuō)夢(mèng)；
另一個(gè)問(wèn)題是，部分擁有自營(yíng)終端的企業(yè)，其市場(chǎng)運(yùn)作的重心也放在企業(yè)本部而不是終端市場(chǎng)，這就導(dǎo)致企業(yè)在終端的推動(dòng)力不足，利潤(rùn)不足以支撐整個(gè)營(yíng)銷體系，產(chǎn)生的市場(chǎng)助推效果也不明顯。
雖然門企在終端市場(chǎng)上需要在很大程度上倚重當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的資源，但這并不意味著自己對(duì)經(jīng)銷商就可以放120個(gè)心。面對(duì)上述兩大問(wèn)題，門企在進(jìn)行渠道管理時(shí)切記把握兩點(diǎn)，把終端牢牢抓在手上：
一、 改造傳統(tǒng)渠道，努力調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性并提高其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，充分發(fā)揮經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)的作用；同時(shí)企業(yè)也要經(jīng)常關(guān)注經(jīng)銷商和區(qū)域市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，及時(shí)給予必要監(jiān)管和指導(dǎo)；
二、 另一個(gè)是開展多元化渠道建設(shè)，如采用拓寬通路、縮短通路、到有市場(chǎng)的地方自建渠道、增加通路等方式進(jìn)行渠道創(chuàng)新，為經(jīng)銷商提供必要的終端支持，以保證企業(yè)的利益為核心理念來(lái)重塑渠道價(jià)值鏈條。
重心轉(zhuǎn)移 營(yíng)銷為主
在大多數(shù)生產(chǎn)型的木門企業(yè)看來(lái)，生產(chǎn)與銷售同等重要，缺一不可，甚至在很多時(shí)候生產(chǎn)比銷售更重要，只要能生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品就不怕市場(chǎng)不接受。在這種思想的指導(dǎo)下，這類企業(yè)的工作重心就理所當(dāng)然地放在了生產(chǎn)上，對(duì)生產(chǎn)的把握可謂十分到位，但在市場(chǎng)營(yíng)銷上的表現(xiàn)就有點(diǎn)捉襟見肘了。現(xiàn)實(shí)情況是，僅有良好的生產(chǎn)能力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，并不足以支持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。即便是生產(chǎn)型的木門企業(yè)也應(yīng)將重心轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷上來(lái)，走出一條以銷帶產(chǎn)的長(zhǎng)期發(fā)展道路。為此，營(yíng)銷專家建議企業(yè)把80%的精力投入到營(yíng)銷上，通過(guò)策略創(chuàng)新，在試點(diǎn)市場(chǎng)上首先取得突破，再批量復(fù)制成功模式，以點(diǎn)帶面實(shí)現(xiàn)整體市場(chǎng)的發(fā)展。只有這樣，木門企業(yè)才能贏得足夠的利潤(rùn)，形成良性發(fā)展的格局。
營(yíng)銷的成功源于戰(zhàn)略的成功，而成功的戰(zhàn)略要求企業(yè)必需摒棄傳統(tǒng)的觀念，果斷把工作重心從生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到營(yíng)銷上來(lái)。營(yíng)銷是連結(jié)生產(chǎn)與市場(chǎng)的紐帶，生產(chǎn)的所有成果要想為企業(yè)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的回報(bào)都需要通過(guò)成功的營(yíng)銷來(lái)實(shí)現(xiàn)。在營(yíng)銷工作的過(guò)程中，市場(chǎng)的反饋信息又可以為企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)提供更具實(shí)質(zhì)性意義的指導(dǎo)，從而降低生產(chǎn)與市場(chǎng)脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。市場(chǎng)情況瞬息萬(wàn)變，在以生產(chǎn)為重心的傳統(tǒng)發(fā)展模式下，木門企業(yè)開始生產(chǎn)活動(dòng)前并沒有掌握足夠的市場(chǎng)信息，雖然生產(chǎn)工藝可能很先進(jìn)、產(chǎn)品質(zhì)量也許很過(guò)硬、款式設(shè)計(jì)估計(jì)也新潮，但市場(chǎng)上還有許多無(wú)法預(yù)料的因素，一旦不小心踏進(jìn)雷區(qū)就極易造成大規(guī)模的滯銷或積壓，令企業(yè)元?dú)獯髠酥烈货瓴徽瘛ｋm然營(yíng)銷為主的模式也無(wú)法保證可以徹底杜絕這種情況的發(fā)生，但由于對(duì)市場(chǎng)信息的把握比較充分且及時(shí)，即便在生產(chǎn)過(guò)程中市場(chǎng)出現(xiàn)變動(dòng)也可以及時(shí)調(diào)整而不至于陷入一敗涂地的境地。
破局有道 細(xì)節(jié)需把握
意識(shí)突圍也好，管理變革也罷，所有的工作都只有一個(gè)目的，就是為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的利益，讓企業(yè)成功破局，實(shí)現(xiàn)良性、持久的發(fā)展。意識(shí)和管理上的革新最終需要落實(shí)到營(yíng)銷行為中來(lái)并在實(shí)戰(zhàn)中接受檢驗(yàn)，而營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)的成功又可以反過(guò)來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)變革的深入，并對(duì)成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)和提升。為此，本刊建議木門企業(yè)在推進(jìn)變革時(shí)把握好以下幾個(gè)方面：
1）針對(duì)渠道變革，參考零售等行業(yè)的渠道運(yùn)作和終端理念，對(duì)企業(yè)的渠道進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，建立新的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系；
2）根據(jù)新的營(yíng)銷體系和市場(chǎng)開發(fā)、運(yùn)作的需要，以對(duì)市場(chǎng)精耕細(xì)作為目標(biāo)，建立新的營(yíng)銷管理模式；
3）以實(shí)現(xiàn)渠道差異化為核心，從產(chǎn)品、政策、推廣運(yùn)作方式、專業(yè)營(yíng)銷隊(duì)伍四方面分渠道進(jìn)行整合，四力合一，逐步突顯渠道差異化優(yōu)勢(shì)；
4）加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)，不斷提高營(yíng)銷隊(duì)伍的專業(yè)性和創(chuàng)造力；
5) 無(wú)論何時(shí)何地，堅(jiān)定的信念都是制勝的法寶！
結(jié)語(yǔ)：
毫無(wú)疑問(wèn)，變革是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，往往牽一發(fā)而動(dòng)全身，并非三言兩語(yǔ)所能盡道。面對(duì)當(dāng)前整體低迷的市場(chǎng)形勢(shì)，我們有必要回顧一下羅斯福總統(tǒng)在大蕭條時(shí)期的一句經(jīng)典言論——“唯一值得我們恐懼的就是恐懼本身！”雖然有不少企業(yè)可能已經(jīng)深陷十面埋伏的境地，但破局并非無(wú)望，前提是你要相信有這種可能，愿意以壯士斷腕的絕決加如履薄冰的謹(jǐn)慎來(lái)推行變革。
