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營銷團隊對任何一家門企的意義都無需多言，營銷業績自然也是大多數門企最關注的問題。因此，針對營銷團隊的績效管理在門企的日常管理中便占據了極其重要的地位。為了科學有效地管理營銷團隊，刺激營銷人員的積極性，提升整體銷售業績，不少門企投入了巨大的人力、物力和財力用于引進各種先進的、標準的或時尚的績效管理模式。但現實情況卻經常與門企的預期相去甚遠，不少門企在引進績效管理模式時只求形似而不顧精髓，往往會步入以下四大誤區：
誤區一：錯把手段當目的
毫無疑問，當績效管理初遇中國老板時，的確會有不少相逢恨晚的故事發生。只是究其原因卻往往令人啞然，或許下面這個版本的故事能說明點問題——“啊！我終于遇到你了。我的員工整天說我隨便扣他們工資，但有了你，我就能‘科學合理’地扣他們工資了。”雖然這不過是個笑話，但在績效管理實踐中，門企的這種心態卻隨處可見，體現在績效考核指標的設置上便出現了這樣的情景——績效工資的“頂”觸手可及，而“底”卻深不可測。
毫無疑問，門企開展績效管理的目的是通過適當的獎懲措施，不斷刺激員工的積極性，持續提升員工工作能力，實現營銷績效的日益優化，最終提升企業的整體效率和效益。從這個意義上說，績效管理應側重于激勵功能，通過優秀員工的榜樣力量刺激其他員工的積極性。績效管理要達到為門企帶來效益的目的，應源于整體績效提升所實現的“開源”功能，而并非克扣員工工資所帶來的“節流”效果。
當然，績效管理也不能一味追求激勵，也要適當利用懲罰手段來體現一種組織的文化取向。但在進行獎懲設計時，必須遵循“對等原則”——績效工資“頂”和“底”的設計必須是對等的，如果下不封底，那就應當相應地做到上不封頂。
此外，在大多數情況下，在實施績效管理的前后，薪金總體水平的波動幅度不宜過大，基本待遇應保持大致平穩，從而保障多數員工的正常生活；而對優秀員工的獎勵則應以業務提成或獎金的方式體現出來，這樣才能起到應有的激勵作用。
在以代理經銷模式為主的門行業，不同的營銷人員由于劃分的區域市場成熟程度不同，拓展的難度和成本也存在不少差別。如果不能在待遇上體現出對優秀員工的激勵，則那些早已成熟但增長空間有限市場便會成為大家爭著要的區域，而那些潛力巨大但需要長期經營的空白市場則只能是燙手山芋了。長此以往，績效管理的結果只能是把績效管死而不可能把市場激活。
誤區二：關鍵指標與戰略規劃脫節
作為績效管理的第一步，關鍵績效指標無疑是門企需要經過深刻調研再確立的。然而很多門企在這第一步上就沒能邁正，很多門企的關鍵績效指標純粹是憑空想象出來的，稍微好點的則干脆把某些著名企業的關鍵績效指標體系直接“克隆”過來，根本沒考慮行業不同、企業不同是否會導致水土不服，從而給門企的績效管理埋下了“禍根”。
關鍵績效指標的“關鍵”二字在不同的行業、不同的企業必然有不同的定義，即便是同一企業，在不同的時期，關鍵指標也會有不同的內容。因此，門企在關鍵績效指標的設置中必須考慮企業的具體情況，把握好以下兩個方面：
首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致。如果門企在本年度有推出新產品的計劃，并需要占領一定的市場以實現其長期戰略，則新產品的銷售額或銷售比重就應該成為對銷售人員進行績效考核的一個關鍵指標，哪怕該銷售額并沒有很高的絕對值或比重。
其次要保證員工對關鍵績效指標的認同感。說到底，指標是一個行為導向的工具，而要真正實現其行為導向的功能，就必須讓員工對指標有深刻的理解和認同。適當地讓員工參與到關鍵績效指標的制定過程中來則會大大增強員工對關鍵指標體系的認同感，有效避免管理者光憑主觀理解設定考核指標而導致無法在實踐中操作的結果，或者讓員工對考核內容產生抵觸情緒。
誤區三：一味求全 喧賓奪主
有些門企在設定指標時事無巨細都考慮得極其周詳，把所有的工作都盡可能地以指標形式羅列出來，并分別進行考核或評價。但這么做的結果卻往往事與愿違：其一，指標多了，必然要降低每個指標的權重，關鍵性指標反而無法凸顯出其關鍵性來，必然導致員工在工作中無法把握重點，效率低下；其二，面對眾多指標的嚴格考察，員工在無法全面完成的情況下，往往會選擇放棄一、二個完成難度較大的指標，而這些指標有可能就是關鍵績效指標；此外，由于考核指標過多、過細，考核的結果往往會把各方面表現平平的員工列為優等，而真正優秀的營銷人才則可能被瑣碎的考核淹沒，無法充分展現其實力。試問，如果一名業務能力突出的員工在終端市場與代理商建立起了很好的業務聯系，但在績效考核中卻因為出勤之類的指標而得不到認可，那么這樣的績效管理是否能起到提升績效的目的？
因此，門企在設定考核指標時千萬不能一味求全，應依據20/80原則，對少量關鍵指標進行重點考核或評價，提升其權重，從而實現績效考核的應有之意。一般情況下，每個崗位的考核指標最多不要超過8個，每個指標的權重不能小于5%。而對大多數門企來說，設置不超過5個指標，每個指標權重不小于10%的考核體系可能更具有可操作性。
誤區四：量化無錯 濫用有罪
很多門企都會花費大量精力對每個崗位的工作進行量化，希望能制訂出量化程度較高，最好是全部量化的績效管理指標體系。但實際情況是很多崗位的具體事務雖然看起來是量化了，卻要花費大量的精力甚至設置新的崗位才能讀取這些量化后數據。當一個人的工作被量化到可能需要更多人花更多精力去考核或評價時，那這套考核體系早就背離了最基本的價值體系嗎。
毫無疑問，績效考核離不開量化指標，但過分依賴甚至迷信量化的做法絕不可取。一套合理的考核體系固然要倚重客觀的量化指標，更應關注考核對象的主觀狀態，適當采用一些非量化的指標，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各級管理者的領導技能。
為免陷入上面幾個誤區，門企除了要設定科學合理的考核指標及權重外，在績效管理過程中，門企管理者還需要與被管理對象保持溝通交流，通過面對面的交談進行信息交流和反饋，從而實現以下目的：
第一，對考核結果達成一致的看法，讓被管理對象認識到自己的優點，并指出有待改進的缺點和不足；
第二，有針對性地制訂績效改進計劃，避免同樣問題的再次出現；
第三，協商下一個考核期間的績效目標與績效考核標準；
最后，將績效考核結果做如下應用：薪酬的調整與分配；員工的培訓與開發；員工職位的變動；為其它過程提供反饋信息，如人力資源規劃、工作分析等。
總之，績效管理絕非簡單設定一些考核指標并按時給它打分就萬事大吉了。在門企的績效管理實踐中，管理者不應只關心各個指標的考核結果，還必須對被管理對象在開展工作中的行為表現、工作方式和過程進行評價并反饋。通過對員工工作方式和過程的評估，更有效地實現績效管理的目的，及時發現問題，改進工作流程，幫助員工提升技能，讓績效管理為門企帶來實際的回報。
