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隨著市場競爭的日益加劇，品牌推廣費用、終端營銷費用不斷飛漲，大多數門業企業選擇了代理經銷模式，把終端市場的運營工作交給經銷商操作，從而騰出更多精力投入到產品研發、品牌策劃上。廠商雙方在營銷環節上的這種分工本可以為雙方帶來實實在在的好處：一方面由制造商為經銷商提供貨源，讓經銷商全力投入到終端市場的銷售工作中，免除其后顧之憂；另一方面，經銷商負責終端市場的開拓和維護，為產品找到出路，讓制造商有更多精力致力于宏觀層面的決策及管理。但這種看上去很美的合作方式在具體操作中卻時常讓門企頭痛不已：經銷商不僅不配合自己的工作，反而一味向自己的要政策，要費用，甚至沖貨。那么，如何才能讓經銷商按照自己的要求來運作市場，從而讓合作產生1+1＞2的效果?為此，本刊總結了眾多營銷專家的意見，建議門企按以下九招施為，讓經銷商徹底離不開你。
第一招 輔導經銷商做好市場戰略規劃
多數經銷商并沒有受過專業銷售培訓，加上代理經銷模式的特點(在一定期限內代理經銷別人的產品)，經銷商往往不知或不愿對所代理的品牌進行戰略規劃，在操作市場時大多不考慮長期利益，傾向于追逐短期收益。但對品牌的長期發展而言，如果按這個思維運作市場將是極其致命的。區域市場內存在眾多的渠道，有些渠道極具戰略意義，對整片市場有著決定性的作用，但短期內卻未必有利可圖;有些渠道銷量大，但利潤薄，可作為主渠道操作；有些渠道銷量不大但利潤很高，是為贏利渠道。要想把整個市場做起來，就必須把這些渠道有機整合起來，做到全分銷，全覆蓋。少做一個渠道，都不可能把整片市場有效運作起來。若是讓經銷商自主選擇渠道，肯定是哪個渠道能馬上賺錢就做哪個，而這樣操作就難以為品牌的長期發展提供持續的支撐，甚至一旦出現變數便徹底失去整片市場。
因此，門企跟經銷商開始合作前，雙方應當對當地市場的市場容量，市場環境，競爭狀況，對目標客戶的消費習慣、興趣愛好等內容做詳細的市場調查，結合經銷商在當地市場所處的地位、實力、資源，擬訂市場發展戰略規劃，達成共識后再著手市場運作。而要實現這一目標，關鍵在于讓經銷商認同并接受門企的戰略。這就需要門企在制定戰略時一方面要做到切中要害，分清利弊，對市場發展的趨勢有清晰的把握和預測；另一方面還要讓經銷商全面參與市場調研，適時利用其他市場成功的案例來說服經銷商。而對經銷商來說，合作的目的就是為了賺錢，只要門企能給他指出一條長期贏利的路，他沒有理由不接受。只有讓經銷商認同這個戰略，經銷商才會成為與門企同舟共濟的戰略合作伙伴，才能保證門企的市場地位。
第二招 全程助銷 打消顧慮
雖然經銷商接受了門企制定的市場發展戰略，但在實施過程中難免心存顧慮，不敢完全按戰略規劃的要求來操作，導致很多工作沒能做到位，效果大打折扣。這時門企就應該及時跟進，以既定的戰略規劃為基礎，與經銷商共同制定具體的市場拓展方案，并成立由雙方人員組成的品牌運作小組，由廠方銷售人員主導市場開拓，經銷商負責市場維護。此外，門企應要求經銷商做好物流及資金等方面的配套工作，而經銷商前期啟動市場所需的廣告費和終端費用也需要門企給予適當支持。
在市場啟動初期，以制造商的名義進行市場運作遠比以經銷商名義來運作的效果好，更可以為門企帶來兩個方面的好處：其一、由于制造商在市場推廣的前期在廣告宣傳和終端費用上給予經銷商不少支持，可讓經銷商深切感受到制造商的合作誠意及支持力度;其二、由于市場開拓工作是以制造商的名義進行的，終端銷售商便會產生同制造商直接合作的印象，能有效弱化區域經銷商在終端的影響力和控制力，從而讓經銷商對制造商產生更大的依賴。
第三招 合理設計利潤分配模式
對門企來說，要培養出一個理想的經銷商，需要把握好兩個原則——第一，不能讓經銷商做大，經銷商一旦做大就容易脫離制造商的掌握甚至反過來遏制制造商；第二，就是讓經銷商成為專銷商，不允許經營其他品牌特別是競爭品牌的產品。
商場如戰場，游戲規則一向都是強者制定的。以國內家電巨頭國美為例，作為重量級的經銷商，國美的實力實在太強橫，在同制造商的博弈中便能牢牢占據上風，成為規則的制定者。而對門企而言，要避免在同經銷商的博弈中主客易位，就必須成為規則的制定者。這就要求門企在同經銷商開始合作前就設計好利潤分配模式，合理劃分各級經銷商的利潤空間，通過描繪經銷商的發展曲線，用相應的利潤回報讓各級經銷商認同并接受由制造商主導的規則。而要達到這一目的，門企需要對規則進行精心設計。
毫無疑問，設計利潤分配模式時要遵循讓經銷商賺錢的不變法則，但在具體設置時還要把握一定的技巧，決不能讓經銷商輕易嘗到暴利。考慮到經銷商的欲望也會水漲船高，既要讓利潤持續增長，又要把漲幅控制在一定范圍內，設計出一塊“雞肋”吊足經銷商的胃口，使之欲罷不能，死心塌地地扮演好自己的角色。
第四招 培訓宜慎行 取舍很重要
當前，許多門企都很重視對員工的培訓，希望可以通過培訓提升其素質，提高工作效率。在嘗到甜頭后也會經常為經銷商安排相關培訓，希望可以增強經銷商的歸屬感和運營能力。但具體實施中應該慎之又慎，否則就容易好心辦壞事。有不少門企為了提高經銷商的積極性，會組織優秀的經銷商參加EMBA之類的培訓，希望能加深廠商之間的情感。但實際情況卻往往事與愿違，到經銷商畢業的時候一個個都覺得自己已經很厲害了，做個品牌經銷商未免太過屈才，還是自己創業打品牌才能盡情展示才華。經銷商的創業激情最后能否實現姑且不論，但對門企而言，精心安排的培訓卻出現這種局面就已經是最徹底的失敗。
當然，對經銷商培訓是必須的，否則門企和經銷商便很難就發展思維達成共識，在操作市場時也容易出現脫節。但是給經銷商的培訓不能為培訓而培訓，一定要圍繞公司發展戰略、企業文化和價值觀等有利于讓經銷商對公司增強認同感的內容進行。如果不加取舍地為經銷商進行系統全面的營銷、管理培訓，經銷商在自身理念提升后便有可能對自身所處的角色產生不滿，不利經銷商和門企的關系穩定。而作為制造商的門企，在發展速度、市場洞察力及發展理念等方面一定要領先于經銷商，否則就有可能被經銷商牽著鼻子走了。
