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近幾年來，隨著國內建材市場的高速成長，部分建材行業龍頭企業已不滿足于在原有行業內的發展而選擇了多元化發展道路，都已上馬或已立項木門品類，而在其之后，更有不少企業正在虎視眈眈地伺機進入。
從目前來看，盡管這些企業的進入因為挑戰了木門行業的傳統思維而遭遇到了強大的阻力，但這些優秀品牌的進入，已經為木門行業帶來不少新風，更多木門行業外的先進理念正在逐步灌輸到一部分木門行業內的優秀經銷商那里，而且會有更多的地板、櫥柜優秀經銷商轉戰木門市場，也會在傳統木門市場的一潭死水中掀起波瀾，全國市場的傳統木門經銷格局將會發生天翻地覆的變革。曾有澳隴家具、厚樸門業等專業人士將經銷商的發展按經營管理水平的高低劃分成為如下幾個階段：
一是夫妻店管理階段
經銷商剛起步時大多為夫妻開店，丈夫管銷售，老婆管錢，多者再有自己的親屬當店員，所有管理夫妻一商量即成，無辦公制度、業務制度，進貨憑感覺，管理靠自己。作為一個品牌的加盟店、分銷店尚可，但作為一個品牌的經銷商、分銷商均不夠條件。但也有其優點，工作效率較高，決策較快，如果老板有眼光、懂經營，為消費者服務較好，經營一個店面也會有較好的收益。
二是隨意、感覺管理階段
經銷商也建立了一些基本的辦公制度，整個管理過多地依靠老板個人的感覺，制度不能有效地執行。這一類經銷商雖說也組建了基本組織結構，作了分工，但仍然靠個人智慧管理其企業，一人說了算，工作缺少計劃和規劃，員工無系統的培訓與管理。這一類經銷商也迫切想把企業做大，但心態上做不到對員工的信任，無法放權、授權，對其來說，制度建設反而不重要，最重要的是其觀念的轉變。
三是一般制度管理型企業階段
建立大部分規章制度，但缺乏系統性、科學性。工作職責和程序類制度非常缺乏，規章制度中的大部分為紀律性要求，員工對制度執行的自覺性不足，管理層對制度貫徹的監控不力，因而制度執行徹底性嚴重不足。這一類經銷商中，制度過于僵硬，缺少團隊合作的氣氛，文化建設不足。這一類經銷商人才流動率很大，優秀人才更不愿長期服務。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業總體競爭力較弱。但這一類經銷商相比前兩個階段已有較大的提升。
四是規范化管理型企業階段
企業內各個領域都已建立系統化、規范化現代企業制度，戰略目標明確，組織架構合理、工作流程清晰、職責分工明確。已建立和有效運行現代人力資源管理體系，采用現代IT 技術建立信息流系統，有效支援企業物流和事務流，并有完善和高效的對外接口。這類企業的員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的優秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強，年度銷售額一般為正增長。
五是優秀企業文化導向型企業階段
紅宇圣雅負責人表示，達到這一管理水平層次的經銷商，具備規范化管理型企業的全部優秀之處，除此之外，已建立或形成了優秀的企業文化。優秀企業文化是企業核心競爭力長期處于優勢的基礎。世界上的“百年老店”無不因其有優秀的企業文化，不論外部世界如何變化、內部高層管理人員如何更換，都經久不衰。先進的產品技術，優秀的管理方法，不可多得的管理人才，高級的設備等等，你的競爭對手都可以擁有，即這些都具有“可復制”性。但是唯有“企業文化”不可復制，你的競爭對手不可能擁有與你企業一樣的企業文化。
結合上述階段劃分，再結合媒體的調查數據可以清晰地看到，目前傳統的木門經銷商仍處在夫妻店管理階段的所占比例可以說與銷售額低于100萬的所占比例相同，即同樣為75%，而剩余的25%中，大部分經銷商處在隨意、感覺管理階段，只有極少數的經銷商可能會達到一般制度管理型階段。
孚林木門負責人又從另一個角度做了一些分析，目前同時經營其它建材品類中優秀品牌同時又經營木門品類的經銷商少之又少，而且這部分經銷商中的大多數是在經營其它建材品類不善的情況下選擇進入木門行業，大多數其他建材品類中的優秀經銷商目前對于木門行業尚處在觀望態勢，少量的嘗試者差點又碰得頭破血流，更讓后來者慎之又慎。
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